경제경영

뉴 노멀

뉴 노멀 시대의 도래

디지털이 뉴 노멀이 되다

디지털 혁명의 두 번째 여정에서는 어떤 일이 일어날까? 가장 먼저 디지털이 뉴 노멀(new normal), 즉 '새로운 일반화'가 될 것이다. 지난 30년 동안 우리의 환경은 계속 디지털화되어 왔고, 여정의 절반을 넘어선 지금부터는 디지털이 표준이 되는 시대가 될 것이다. 이 시점부터 우리가 하는 모든 일은 세상이 디지털화될 것이라는 기대 속에서 이루어진다는 공통된 특성을 띠게 될 것이다. 앞으로 IT를 다루는 분야는 새로운 기술을 도입하는 일을 중단하고, 대신 직원들이 집에서 사용하는 기술을 따라잡고 사람들이 공기를 호흡하는 것처럼 기술 사용이 자연스러운 상태를 찾아내야 할 것이다.

디지털은 이제 필수품이다

10년 전에 사용하던 랩톱은 대개 업무용으로 대여해주던 것이었다. 그 시절엔 랩톱이나 데스크톱 PC가 집에서 가장 멋지고, 가장 비싸고, 가장 세련된 기술이었다. 당시 그 물건들은 아버지가 아들에게 대물림을 해주었는데, 이전 세대에는 옷을 물려줬지만 당시에는 기술을 물려준 셈이다.

하지만 지금은 완전히 달라졌다. 집 안에서 가장 강력한 기술을 차지하고 있는 사람은 '월드 오브 워크래프트' 게임을 하려고 '가장 빠르고 멋진' 컴퓨터를 요구하는 10대들이다. 그들이 사용하는 컴퓨터가 느려터진 고물이 되면 형제자매에게 대물림되고, 나중엔 어른들의 홈뱅킹 용도로 사용되는 구닥다리로 전락한다. 이런 변화는 겨우 지난 10년 동안 우리 집 거실에서 일어난 디지털 흥망성쇠의 이야기다.

뉴 노멀 시대, 기업도 변해야 한다

기업들 중에는 디지털 시대의 영향을 유독 더 많이 받는 회사들이 있다. 니콜라스 네그로폰테는 1995년에 『디지털이다(Being Digital)』라는 획기적인 책에서 '움직이는 비트와 움직이는 원자' 사이의 차이를 잘 표현했다. 말하자면 은행이나 보험회사 같은 기업들은 저장되어 이송되는 정보의 '비트'가 자산이므로 온전히 '비트(bits) 기업'이라고 할 수 있다. 반면 진짜 물질적인 재료가 이동함으로써 이윤을 창출하는 기업은 '원자(atom) 기업'이라고 할 수 있다. 이 둘을 구분하는 핵심 질문은 다음과 같다. 우리 회사에서 제공하는 제품이나 서비스는 디지털화될 수 있을까?

여행산업과 같이 뉴 노멀로 인해 큰 타격을 받는 업종은 대부분 비트 중심의 요소들이지만, 전통적인 원자 부분들도 영향을 받는다. 예전에 여행 분야에서는 매년 두 차례 돌아오는 대대적인 상품 출시 시즌이 중심이었다. 여행사들은 겨울 카탈로그와 여름 카탈로그를 제작해서 1년 중 두 차례의 성수기를 중심으로 전체 조직을 운영했다. 그런데 뉴 노멀 시대가 되면서 두 차례의 성수기는 사라졌고, 회사 운영은 하루 24시간 1주일에 7일, 1년 365일로 바뀌었다.

뉴 노멀 시대에 잘 적응한 여행업체들은 기술을 IT부서의 부서적인 업무로 전락시키지 않고 오히려 혁신을 위한 핵심 활동으로 바꾸었다. 그들은 고객 및 파트너와 상호작용하기 위한 새로운 도구로 기술을 활용한 것이다. 이는 IT에서의 변화가 아니라 경영에서의 변화였다. 즉 이런 변화가 가능하려면 경영에 대한 관심과 관리가 필요하다는 뜻이다.

뉴 노멀 시대의 새로운 원칙들

뉴 노멀의 새로운 원칙들

제1원칙 디지털 고장에 대한 허용치는 0이다

오랫동안 우리 사회는 디지털 고장에 대해 신경과민적인 반응을 보였고, 그 현상은 앞으로 더욱 악화될 것이다. 사용자들은 디지털 세계의 역량과 완벽함을 알고 있기 때문에 디지털에서 제공하는 것들은 100퍼센트 신뢰할 만한 것이어야 한다고 생각한다. 뉴 노멀 시대에 다가갈수록 우리는 더욱 디지털화되고 디지털에 더 의존하게 되어 디지털 고장을 더더욱 참을 수 없게 될 것이다.

제2원칙 '충분히 훌륭한' 기술이 '완벽한' 기술에 앞선다

우리는 그동안 (IT에서) 완벽함을 추구했다. 하지만 뉴 노멀 시대가 되면 완벽주의는 이제 시대착오적 정신으로 전락할 것이다. 이 시대에는 고장에 대한 허용 자체가 용납되지 않으며, 무엇보다 신속성이 우선시되기 때문이다. 즉 유용성이 완벽주의보다 더 중요해진다. 유용한 것이 완벽한 것보다 더 저렴하고 더 신속하고 더 편리하다면, 이제 완벽성은 유용성의 적이다. 뉴 노멀 시대에는 속도가 완벽성에 앞선다.

제3원칙 완전책임 시대를 구현한다

내 생각에 뉴 노멀 시대는 일단 '완전한 투명성'이라는 특성에 따라 '완전책임(total accountability)'이라는 특성을 띠게 될 것으로 본다. 뉴 노멀 시대에는 은폐가 불가능하다. 모든 것이 디지털이어서 측정 가능하다. 뉴 노멀 시대에는 어떤 수상쩍은 행동도 불가능하다. 이는 완전책임과도 연결된다.

제4원칙 완전통제를 폐기한다

오늘날 직장의 모습은 어떠한가? 사람들은 서열 따위엔 신경 쓰지 않는다. 조직도에도 신경 쓰지 않는다. 경력 관리도 마찬가지다. 다음 세대들은 조직도에서 자신이 어디에 위치해 있느냐 하는 것은 근본적으로 무의미하다는 사실을 잘 알고 있다. 기업은 이제 정적인 존재가 아니라 동적인 존재로 바뀌었다. 뉴 노멀 시대에는 '아래에서 위로'의 방식이 성공한다.

뉴 노멀 시대에는 낡은 완전통제 식의 사고를 버려야 한다. 우리는 이제 기업, 소비자, 직원, 심지어 경험에 대해서도 완전통제를 행사할 수 없게 되었다. 반면 기술의 힘을 통해 자주적, 독립적, 지능적으로 일을 할 수 있게 되었다. 이것이야말로 우리가 앞으로 나아가게 될 진일보한 모습이다.

뉴 노멀 시대의 고객 전략

'정보 초고속도로'에서 '당신'으로

현재 우리는 '당신의 세계'에 와 있다. 뉴 노멀 시대에는 어떠한 새로운 고객도 없다. 고객은 바로 '당신'이다. 뉴 노멀 시대의 우리는 아날로그 세계에 살고 있을 때와는 다르게 행동한다. 그렇다면 기업들은 '당신'과 같은 사람들과 상호작용을 할 새로운 전략, 즉 뉴 노멀 시대의 새로운 고객 전략을 어떻게 수립할 수 있을까?

이제 중요한 것은 고객 접촉이다

뉴 노멀 시대에는 모든 것이 '당신'과 관련이 있다. 소비자들은 여전히 왕으로 대우받기를 원하겠지만, 사실 그들이 최상의 가치로 여기는 것은 상호작용의 품질이 될 것이다. 그래서 게임의 새로운 이름은 콘택트(Contact), 즉 '고객 접촉'이다.

뉴 노멀 시대에 생존하느냐 마느냐는 전부 고객 접촉과 관련이 있다. 고객들과 기존에 교류했던 상호작용을 단순히 웹으로 변환하지 말고, 상호작용이 디지털화될 거라는 사실을 이미 알고 있는 고객들에게 어떻게 다가갈 것인지를 근본적으로 다시 고민해야 한다. 형식을 갈아입는 게 아니라 생각 자체를 전환해야 한다.

소비자들은 변하고 있다

오랫동안 우리는 파레토의 법칙-80/20 법칙-을 강조할 때면, 판매의 80퍼센트를 나타내는 제한된 고객들에 집중하고 나머지 20퍼센트는 잊어버리라는 것으로 해석했다. 하지만 이 법칙은 뉴 노멀 시대에는 더 이상 유효하지 않다. '낮게 매달려 있는 과일' 부분이 머리라 하더라도 차이를 만들어내는 부분은 바로 꼬리이기 때문이다. 꼬리 부분은 잘만 대우하면 영원한 신봉자가 되어줄 고객들을 만날 수 있는 곳이다. 우리는 꼬리 부분에서 우리의 가장 귀중한 고객들이 갖고 있는 기호, 취향, 프로필에 관해 클로즈업해서 볼 수 있다. 우리에게 당면한 과제는 롱테일을 조직에 활용할 방법과 '당신'에 관해 클로즈업할 기본 콘셉트를 발굴해내는 것이다.

뉴 노멀 시대에는 다방면의 참여 집단을 수용해야 하고, 사용자들이 통제와 기여에 모두 영향을 줄 수 있음을 알아차려야 한다. 참여 집단을 확인하고, 키우고, 활용하면 충성스러운 디자이너 군단과 트렌드세터들을 확보할 수 있게 된다.

뉴 노멀 시대에는 롱테일을 도구로 이용하고 참여 집단의 행동에 적응해야 한다. 그러려면 뉴 노멀 시대에는 고객들이 가상 공동체 안에서 군집으로 몰려다니며 생활한다는 사실을 깨달아야 한다. 오늘날 사람들은 커뮤니티에 모여서 제품과 브랜드에 대해 대화하면서 최고의 제품에 대한 생각을 교환하거나 브랜드 경험을 주고받는다.

고객 채널을 재정비하라

오늘날 대부분의 기업들은 고객과의 소통을 위해 다양한 채널을 보유하고 있다. 뉴 노멀 시대에는 서로 상이한 세 가지 요소를 한데 접합시켜야 한다. 첫 번째 요소는 클로즈업을 통해 롱테일을 이용하기 위해 고객들과 엔드 투 엔드(end-to-end)로 상호작용하며 채널 간 일관성을 지향하는 것이다. 엔트 투 엔드 통합 이외에도 다른 두 가지 요소들이 있다. 두 번째 요소는 엔드 투 엔드 상호작용이다. 즉 뉴 노멀 고객들은 무슨 채널을 사용하든 관련이 없고 다만 거시적 통합을 원한다. 세 번째는 채널 간 일관성이다. 뉴 노멀 고객들은 많은 상호작용 채널을 기대하지만 제공된 정보의 불일치는 용인하지 않을 것이다.

뉴 노멀 시대의 정보 전략

퍼즐 조립에서 미스터리 해결로

올드 노멀이 퍼즐을 맞추는 것과 관련이 있었다면, 뉴 노멀은 미스터리를 푸는 것과 관련이 있다. '엔론과 인텔리전스, 정보 과다의 위험'이라는 글에서 말콤 글래드웰은 퍼즐과 미스터리의 차이를 설명하고 있다.

퍼즐은 확정적인 해답을 가진 문제나 질문을 말한다. 퍼즐을 풀려면 모든 완벽한 정보 조각들을 찾아야 한다. 반면에 미스터리는 정보의 과부하다. A와 B를 어떻게 연결할지, 심지어 어디에 A와 B가 있는지조차 알아내기가 힘들다. 글래드웰이 설명하고 있듯이 엔론 주가 폭락의 문제는 불충분한 정보의 문제가 아니었다. 엔론이 파산할 것이라는 정보는 공개된 재무 자료더미 속에 숨어 있었을 뿐 미발표된 건 아무것도 없었다.

글래드웰의 요지는 어떤 문제가 터졌을 때, 그 문제가 퍼즐인지 미스터리인지를 명확히 판단하는 일이 가장 먼저 필요하다는 것이다. 퍼즐이라면 많은 조사가 필요하지만, 미스터리라면 훌륭한 분석이 필요하다. 똑똑한 관찰자라면 기존의 자료를 파헤치면서 재분석하고, 여러 질문들을 던져보고 뒤집어보기도 하면서 미스터리를 해결할 패턴을 밝혀낼 수 있어야 한다.

이제 뉴 노멀 시대에는 모두가 미스터리를 해결하는 사람이 되어야 한다. 뉴 노멀 정보 시대의 미스터리들은 매우 막강하기 때문에 해독하려면 불확실성을 평가할 수 있는 능력과 판단력이 필요하다.

문제는 정보의 과부하가 아니라 필터링의 실패다

정리해보면 IT 과제는 정보를 저장할 대형 저장소들을 만들어내는 것이 아니다. 더 신속하고 훌륭한 저장 시스템을 도입하는 것도 아니다. 우리의 과제는 정보의 경기장에 인텔리전스를 데리고 들어가고, 훌륭한 필터들을 구축하는 것이다. 그러나 이 작업은 정보에 대한 우리의 시각이 완전히 새로워져야 가능하다.

정말 필요한 것은 우리에게 적합한 것이 무엇인지, 문서의 품질이 얼마나 좋은지, 누가 이 문서를 읽어야 하는지 등을 언급해주는 '똑똑한' 정보 시스템이다. 올드 노멀의 정보 시스템들은 정보보다 기술에 집중했지만, 뉴 노멀에서는 똑똑한 정보 행위를 위해 연대적으로 작업해야 한다. 뉴 노멀 시대에는 기술이 아닌 정보에 주력하는 시스템을 개발해야 한다.

우리 조직의 정보 전략은 무엇인가

정보 전략은 콘텐츠 협업, 인텔리전스, 지식이라는 네 가지 축으로 이루어져 있으며, 그 토대 위에 조직이 서 있다고 할 수 있다. 그래서 뉴 노멀 시대에는 정보 전략을 정립하는 일이 절대적으로 중요하다. 뉴 노멀 시대의 정보 전략은 사람들에게 주력하는 것이다. 이는 우리가 미래에 어떻게 일하고, 어떻게 정보를 공유하고, 발표하고, 접근하고, 찾아내는가와 관련이 있다.

뉴 노멀 시대의 경영

완전책임의 시대가 시작되었다

뉴 노멀 시대에는 모든 것을 측정하는 능력이 완전책임으로 귀결될 수 있다. 그 결과 기업 간 경계가 흐려진 상태에서 리스크 감수를 서로 공유해야 한다. 이렇게 세계가 점점 투명해지면서 서비스 시장의 효율성이 높아지면 사업체들은 파트너들과 진정한 윈윈 거래를 맺어야 할 것이다. 측정과 수량화가 가능한 세계에서는 윈윈 경제를 실현하는 일이 서비스 사업을 유지하는 데 중대하기 때문이다.

뉴 노멀 시대에는 들러리'가 존재하지 않는다. 자신들의 가치가 저절로 만들어지길 바라며 사는 그림자 인생이 더 이상은 불가능하다. 여러 사업체들이 시장에서 줄다리기를 한다면, 우리는 서로의 몸을 줄로 연결한 채 그 줄을 따라가며 모든 직원들의 자리를 짚어내고 그들의 손 안에 맺힌 굳은살과 등에 흐르는 긴장까지도 눈으로 볼 수 있을 것이다.

혁신과 아웃소싱의 변화

뉴 노멀 시대에 기업은 어떻게 대처해야 할까? 불과 지난 수십 년 만에 기업들은 제조업 분야에서만 이루어지던 아웃소싱을 전체 사업으로 확대시켰다. 예를 들어 오늘날 앞서가는 소비자 제품 기업은 급료 관리는 ADP로, 비즈니스 애플리케이션은 세일즈포스로, IT 프로세스는 인포시스(Infosys)로, 물류 기능은 DHL나 UPS로, 경영 인텔리전스는 IBM이나 HP로 아웃소싱할 수 있다.

뉴 노멀 시대의 기업가

뉴 노멀 시대는 기업가들에게 새로운 기회를 제공해줄 것이다. 지난 수십 년간 아웃소싱이 진행되면서 저비용 서비스 제공자들은 다방면으로 등장하게 되었고, 지금은 기업의 기본 업무들을 도맡아 하고 있다. 이는 한 사람이 온전히 혼자서 사업체를 운영하는 일이 가능함을 의미한다.

주주 중심적 사고 vs Me 중심적 사고

기업의 전반적인 기능이 아웃소싱화되면서 오늘날 직원들은 더 이상 고용주의 직업 보장이나 장기근속에 대한 약속을 믿지 않는다. Y세대 근로자들은 고용주와 직원 간의 맹약을 베이비부머나 X세대와는 다르게 바라보고 있다.

지금 Y세대 직원들은 프리에이전트(free-agent, 혼자 독립해 자유롭게 일하는 사람들) 모델로의 이동을 주도하고 있다. 그동안 기업들이 모든 기업 행위는 '주주 가치를 올려라'라는 만트라에 봉사해야 한다는 '주주(shareholder) 중심적 사고'로 발전해온 반면, Y세대 직원들은 '미(me) 중심적 사고'로 자신의 브랜딩과 고용 경쟁력에 중점을 두고 생활해 왔다. Y세대 직원의 이러한 새로운 자세로 인해 투자 자본의 소유자와 인적 자본의 공급자 간에는 합리적인 균형이 성립되고, 도전적이면서도 생산적인 경영 환경이 조성될 것이다.

새로운 인재상, T형 인간

거대한 조직이 유능하고 젊은 직원들을 고용하고 유지할 수 있는 유일한 방법은 그들이 다양한 경험을 할 수 있도록 업무 순환을 시켜주는 것이다. 업무 순환이 이루어지면 T형 인재로 만들어질 수 있다. T형 인간은 다양한 영역에 대해 기술의 넓이를 갖추었을 뿐 아니라 특정 전문 분야에 대해서는 깊이 있는 지식도 갖춘 이들을 말한다. T형 인간은 I형 인간과 대비된다. I형 인간은 깊이 있는 전문성은 갖추었지만 지식의 기반은 넓지 않다. 그래서 I형 인간들은 경험을 실제 실행하는 일이 불가능한 경우가 많다.

뉴 노멀 시대의 혁신

제록스 PARC의 딜레마

제록스 PARC 사례는 그동안 많이 회자되었다. 이 이야기의 1막은 성공한 한 기업이 자사의 기술을 새롭게 혁신시켜 줄 연구실험실, 즉 팔로알토 연구센터(PARC, Palo Alto Research Center)를 출범하기로 했다는 것이다. 이후 그 연구센터는 패러다임을 전환시킨 수많은 기술들을 생산해내면서 대단히 성공했으며(제2막), 제록스 주주들에게는 이 이야기가 비극이겠지만, 이러한 기술 중에 제록스 내부에서 사용된 것은 거의 없고 대신 외부에서 대부분 성공했다(제3막).

혁신은 발명으로 시작해서 시장에 도입된 신제품으로 끝난다. PARC의 연구자들은 대단히 유능한 발명가들이었지만, 제록스 경영의 내부 의사결정 구조가 '닫힌 혁신' 패러다임 안에서 운영되고 있었기 때문에 발명 엔진에 버금갈 정도로 제대로 준비가 안 되어 있었던 것이다.

닫힌 혁신 vs 열린 혁신

헨리 체스브로는 '닫힌 혁신'과 '열린 혁신' 간의 긴장을 체스판과 포커판 사이의 차이로 설명했다. 제록스와 같은 닫힌 혁신 기업에게 PARC 전성기 시절의 R&D 과정은 기존 사업에 들어맞는 제품들에게 편중되었다. 그래서 경영진의 의사결정 과정이 닫힌 시스템 사고방식으로 기울었던 것이다.

IBM 연구 이사였던 제임스 맥그로디는 체스브로와의 인터뷰에서 두 가지 혁신이 보여주는 대조적인 측면에 대해 이렇게 정리했다. "우리가 기술의 목표를 현재 사업에 겨냥하고 있을 때는 체스를 두는 것과 같다. 우리는 각각의 말에 대해 알고 있기에 무엇을 할 수 있고 무엇을 할 수 없는지를 안다. 우리는 미리 많은 수를 생각해낼 수 있다. 사실은 게임에서 이기려면 그렇게 해야 한다. 하지만 새로운 시장에서는 기술에 대한 계획을 세울 때 전혀 다르게 접근해야 한다. 여기서는 더 이상 체스를 두는 게 아니라 포커를 두어야 한다. 미리 알고 있는 정보도 없이 대신 포커판에 계속 남아서 다음 카드를 보기 위해 추가로 판돈을 올려야 할지 말아야 할지를 결정해야 한다."

새로운 발명들은 본질적으로 인적 네트워크에 의존적이어서 성공하려면 열린 생태계가 필요했다. 이러한 상반되는 두 요소의 결합을 통해 PARC 내의 많은 연구가 제록스 사업의 기존 영역에서는 단독 제품으로서 무가치하게 보였지만, 닫힌 혁신 패러다임을 떠나자 엄청나게 가치 있는 존재로 탈바꿈하게 되었던 것이다.

>R&D에서 C&D로

P&G는 1837년에 설립된 미국 소비재 기업으로, 수익성 면에서는 전 세계 5위를 기록하고 있다. 역사적으로 P&G는 브랜딩이나 마케팅 양쪽에서 혁신 기업이라고 알려졌지만 지난 수십 년 동안 회사의 R&D 절차는 다른 많은 선두기업들처럼 내부적이고 폐쇄적이었다.

P&G는 R&D 패러다임에서 과감하게 벗어나서 C&D(Connect & Develop) 패러다임으로 옮겨갔다. 수치상으로 한 사람의 P&G 연구자를 위해 일해줄 훌륭한 과학자와 엔지니어들이 전 세계에 200명씩 존재한다는 결론이 나왔다. 이는 약 150만 명의 연구자들이 혁신 과정의 파트너가 될 수 있다는 것을 의미했다. 그리고 그 비결은 수십 년 동안 사내에 팽배했던 '닫힌 혁신'의 문화를 '열린 혁신'의 문화로 바꾸는 것이었다.

P&G 제품들은 2000년에 15퍼센트에서 지금은 35퍼센트 이상이 외부 요소의 영향을 받고 있으며, 제품 개발의 경로도 거의 절반이 회사 밖의 아웃소싱을 통해 이루어지고 있다. 현재 이런 식의 R&D 투자는 회사 비용을 절감시키고 훌륭한 결과물을 생산해내고 있으며, 그 결과 주가도 2배나 오르게 되었다.

우리 조직의 혁신 과제는 무엇인가

현대의 시장 리더들은 다음의 질문에 답해야 할 것이다. 내일은 어떤 혁신으로 앞서 갈 수 있을까? 앞으로는 공유하고 교환하고 협력하는 기업들은 성공할 것이고, 반면 자신들의 장벽 안에 갇혀 지내는 기업들은 실패할 것이다. 시간이 지나봐야 알겠지만, 구글의 안드로이드 운영체제에 기반을 둔(여러 하드웨어 제조사들에게 라이센스가 허용된) 스마트폰이 2010년 1/4분기 동안 미국 내에서 애플의 아이폰보다 더 많이 판매된 것을 보면, 결국 '개방성'이라는 시대적 동향이 뉴 노멀 시대를 이끌게 될 것이라고 단언한다.

뉴 노멀 그 너머를 향해

디지털 원주민의 입장에서 접근하라

뉴 노멀 시대가 되면 우리 조직은 무슨 일을 겪게 되며, 우리 직원과 고객들에게는 어떤 영향을 미치게 될까?

이러한 현안들을 총체적으로 생각해볼 수 있는 최고의 방법이자 가장 쉬운 방법은 후세의 눈을 통해 바라보는 것이다. 우리 아이들이 디지털 원주민으로 성장하는 모습을 지켜보면, 아이들은 세상이 디지털로 돌아가고 있다는 사실을 인식하지 못한 채 디지털을 공기처럼 당연시하며 호흡하고 있음을 알 수 있다. 그러한 모습에서 우리는 큰 변화가 일어나고 있음을 직감할 수 있다. 기업에서도 그 변화를 알아차려야 한다.

나는 그동안 '미래에 대해 생각하고자' 애쓰는 고위 간부들과 회의를 하며 수많은 시간을 보냈다. 그런데 나는 그분들이 차라리 그 시간 동안 신입사원이나 젊은 고객 같은 차세대 디지털 원주민들이 어떤 라이프스타일로 어떻게 살고 싶어 하는지를 이해하는 데 써야 한다고 생각한다.

거리의 소멸 이후 시간의 소멸이 온다

그렇다면 우리는 어떻게 뉴 노멀 시대에 대비할 수 있을까? 뉴 노멀의 쓰나미가 우리를 강타할 때 어떻게 휩쓸리지 않도록 만반의 준비를 다할 수 있을까?

뉴 노멀 시대에 들어서면 기술과 경영 사이의 경계가 뒤섞이고, 그로 인해 기술과 경영이 한데 융합된 하이브리드(hybrid) 조직이 출현할 것이다. 그리고 이러한 하이브리드 조직을 실현시킬 이들은 폭넓은 사고력을 갖춘 다차원적인 T형 인간들일 것이다.

기원전 5세기에 생존했던 그리스의 철학자 헤라클레이토스는 우주 현상의 요체인 '변화(change)'에 대해 "만물은 유전(flux)한다. 그대로 멈춰 있는 것은 아무것도 없다"라는 유명한 학설을 내놓았다. 그의 학설에 기대어 말하면 "변화는 거듭된다. 고로 우리는 거기에 적응해야 한다."

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